布局新增長·破局:奶粉品牌修正快消打法,構建新模式

小南瓜嬰童網2019-10-24 09:21:38中童傳媒

  品牌商和經銷商是一枚硬幣的兩面,從長久和全局來看,斷無一者榮一者枯的道理。

  無法否認現實存在優汰劣勝的“檸檬市場”,也無法否認局地局部的經銷商被品牌商大肆薅羊毛,但品牌商做為裁判,有責任有義務也有必要設立一個有利于整個市場發展的規則。

  品牌商攜帶品牌、資本、信息等多重碾壓優勢,自上而下推動改變,總比經銷商的不滿情緒向下而上發軔、滋生而導致的改變,要容易的多,建設性也好的多。

  在嬰童行業由大熱急劇轉向大冷的時候,品牌商應該走的路徑是:修正快消品打法,盡可能在專業的框架下尋求突破,縮短市場一線和決策層之間的反射弧,建立長效的疏通機制。

  建立這個過程的困難之處在于:

  其一,如何修正快消品打法?什么東西要堅持,要強化,什么東西要拋棄,如何導入好的、新的模式,做到無縫嫁接。

  其二,品牌商如何引導經銷商,如何參與并指導經銷商的發展方向,而不是靠持續逼迫來獲得渠道和銷量的增長。

  其三,如何讓專業部門順利站穩腳跟,中途不落入依附銷售部門的死局?

  1.修正快消品打法的核心是要改變增長模式。

  密集分銷、加強陳列、增加人員,再加上不間斷的大力度促銷,還有對經銷商持續的壓貨,就是快消品打法的固定臉譜。

  這種臉譜下的增長,被不少品牌商和營銷管理者根據企業干預渠道的難易度,把各個渠道、各個零售終端劃分為從一端“很容易被企業控制管理”到另一端“企業很難插手管理”的光譜,于是品牌商往往看重的是“與競品相比較,某一局地局部市場是贏,是平,還是輸”,這樣便造成了局地局部市場的資源投入絞殺戰,能不能長久盈利,以及投入產出比值不值得變成了第二位,首要的目標就是干翻對手,哪怕彈藥耗費巨多,只要壓住對手就是勝利。

  這種思想也嚴重影響了經銷商。

  實際上,這種增長模式,在消費空間和消費群體增長的背景下,是順風順水的,然而一旦終端消費不振,嬰兒出生率下滑,需求低迷時,就難以為繼了。

  而且值得注意的是,一些二三線品牌,期望升級成為上一級的俱樂部成員,于是實行趕超戰略。實行趕超戰略需要大量資金,于是從渠道中獲取更多的現金流便成為必然的選擇。很大程度上,這種發展戰略從源頭上抑制了增長模式的更新換代。

  對于嬰童奶粉而言,新客和其未來的延續消費,以及來源于其他品牌的轉化率,將是品牌商發展壯大的關鍵。只有建立在“新客”和“轉化”之上的增長模式,才是可持續發展的根本。

  因此,未來新的增長模式,品牌商一定要在根本上參與“新客”和“轉化”這個模式的構建上來,而不是靠開發渠道,把貨壓下去就完事了。

  當下,有不少一線國際品牌,把增長模式的重心放在了“渠道深耕”上來,也就是下沉到縣城、鄉鎮一級,由于消費力有限,價格放得又夠低,表面看銷量增長不少,實質上又回流到中心城市,最終大部分還是靠中心城市培育的新客消化掉。這種“渠道深耕”,實際上繞開了最該發力的地方,也許當下銷量提振不少,可從長期看,這絕對是一個關系到未來存亡的大問題。

  2.品牌商要真心實意地引導經銷商向新的增長模式邁進,才是真正有效的、負責任的管理。

  把經銷商當成唐僧肉,而且吃相很難看,是當前某些品牌商的所謂雷霆手段。

  在這些強暴的品牌商的逼迫下,苦哈哈的經銷商不少,主要有這幾類:傳統的單純依靠產品差價維持盈利的經銷商;沒有零售終端和多個品牌加持的經銷商;雄心萬丈,或被嚴重忽悠,加金融杠桿囤貨的經銷商;多元化拓展業務,卻起色不大,被各種新套路迷了眼的經銷商。

  我們有理由相當擔心,如果越來越多的民間財富被綁定在存貨上,存貨又與品牌商血肉相連,未來剝離將會非常非常痛苦。越是市場存貨高企的時候,越是經銷商或是無奈或是有意加大金融杠桿的時候,品牌商應該越警惕,也越應該先轉型,而后引導經銷商向新的增長模式邁進。

  未來,經銷商的重心除了產品分銷之外,也應當面向終端推動新客開發。經銷商當然可以搞什么攝影、推拿、游泳、瑜伽等等服務項目,但是一定要注意的是,你的服務一定要帶來新客,否則服務變成了公益,入口流量看似不錯,實則入口增量寥寥。

  3.要把專業部門,尤其是營養指導和推廣部門,建設成持續開發新客、提高轉化率的堅固陣地。

  2008年三鹿事件之后,一段時間內為什么大家要到國外買奶粉?因為產品信用喪失到一定程度,消費者只能給國產奶粉質量打個折扣。

  雖然消費者對奶粉的信心在逐步增長,但是中國的準媽媽們依舊草木皆兵,她們對奶粉的配伍、奶源知識十分敏感,恨不得自己將營養學知識全部備齊。在各個品牌的媽媽班課堂上,準媽媽提出的問題可謂十分尖銳,也十分到位,在選擇某款寶寶的口糧前,她們認為這樣的交易絕對值得斤斤計較。

  這時,專業的營養指導和推廣部門作用就凸現了:她們可以解決消費者的種種疑問,可以通過藥理的方式解釋配伍的科學性和合理性,可以通過病理以及臨床實踐驗證等方式去詳細演示功能性細分奶粉的作用,等等。如此一連串的動作下來,就在顧客面前演示了品牌最美的形象。同時,在合規的前提下,有醫學背景的加持,推動各種類型的活動形式,新客開發和轉化自然也就水到渠成了。

  反之,處處盯著專業部門,認為這個部門對銷量助益不大,反正媽媽班換個銷售人員也能搞,請個專家,宣導宣導產品知識,按流程走一圈,不也一樣嗎?因此,所謂的專業推廣部門是個偽命題,把它放在營銷部門更高效。

  如果一個品牌商有這樣的想法,那就很危險了:有沒有專業,對賣一瓶水基本沒有影響,可對嬰幼兒的食糧就完全不一樣了。

  沒有專業,沒有醫學和營養學去背書,是很難達到持續開發新客、提高轉化率目的的。

  在嬰童奶粉行業轉型的過程中,一定要清醒地認識到,在需求持續放緩的情況下,增長模式也正在被倒逼,未來發生根本性的變革將會成為大概率的事件。

  我們必須明確,以密集分銷和渠道逼迫為核心的快消品打法,在推動嬰童奶粉高速成長的同時,也越來越成為這個行業可持續發展的阻礙,因為擴張越來越困難和掙錢越來越困難彼此持續加強,最終極有可能讓經銷商群體陷入金融杠桿的陷阱中。經銷商群體被無底限地割韭菜,一切嚴重依賴于逼迫經銷商的“七傷拳”,不僅讓本來就貧血的經銷商暈了菜,而且也讓會品牌商的經脈嚴重自傷。

  因此,品牌商要提前構建基于“新客開發”和“顧客轉化”的全新增長模式,才是應對現實中市場衰退的長期最有效的辦法之一。

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